VUCA时代项目经理必备技能——服务型领导(敏捷领导力)
2019-05-06阅读 3497

请允许我先给大家讲一个故事:

在赫尔曼·黑塞的《东方之旅》中提到:一群很有主见的人前往神秘的东方探险,服务他们的是一位叫里奥的仆人。里奥的乐观与悦耳的歌声,以及他提供周到的服务,陪伴并鼓舞着这个探险团队,旅行出乎意料的顺利,简直就是观光旅游。然而某天,里奥突然消失了。这群有主见的人立刻陷入了混乱,仿佛三国时的袁绍,多谋而寡断,这群精英都试图说服别人,可惜都无法获得别人的信任,异常顺利的探险,被迫停止。原来失去仆人里奥,团队失去了领导。

惊不惊喜?意不意外?一群颇有主见的人居然被一个仆人所领导了!这是什么鬼?

这对于我们的固有思维是不是有很大的冲击?

在这个故事中,仆人里奥就是团队的领导,使用的就是服务型领导,也就是我们PMBOK®的领导力风格中提及的服务型领导 1。

在VUCA时代的,身边的一切都要求“快—快—快”,项目要求敏捷,强调产品的快速开发和应用,这就需要组织的扁平化和开放的文化。而传统的领导方式,更多的是强调项目经理——以管理者的角色去工作,这会因流程和决策等耽误时间并限制了员工的创新,所以敏捷领导力方式开始被越来越多的项目经理所接受,越来越需要项目经理在工作中使用服务型领导的方式。

那服务型领导到底是啥呢?这要追溯到1970年由格林里夫提出的仆人式领导(也就是服务型领导)这个概念。格林里夫认为:“仆人式领导是一种存在于实践中的无私的领导哲学。此类领导者以身作则,乐意成为仆人,以服侍来领导;其领导的结果亦是为了延展其服务功能。 仆人式领导鼓励合作、信任、先见、聆听以及权力的道德用途。 仆人领导不一定取得正式的领导职位。”(这也符合在大多数项目中,项目经理的权力并不足够大)

是不是觉得有点空,不太好理解?

那先让我们来比较一下传统领导方式和服务型领导的不同:

其中,图-1是金字塔型管理模式,由“科学管理之父”弗雷德里克·温斯洛·泰勒创立。金字塔型组织是立体的三角锥体,等级森严,高层、中层、基层是逐层分级管理,这是一种在传统生产中最常见的一种企业管理模式。在计划经济时代,该结构在稳定的环境下,在生产力相对落后的阶段、信息相对闭塞的时代,不失为一种较好的组织形态,它机构简单、权责分明、组织稳定,并且决策迅速、命令统一。但在市场经济条件下,信息技术发达的今天,金字塔型的组织结构则由于缺乏组织弹性,缺乏民主意识,过于依赖高层决策,高层对外部环境的变化反应缓慢,而突显出刻板生硬、不懂得应变的机械弊端。

图-2是服务型领导模式,服务型的领导刚好是反过来的。顾客在最上面,然后依次是主管、中层…CEO,领导处于下方。领导必须找出下属的基本需求,然后像仆人一样服侍他们。领导更多的工作是搭建平台,让员工在更好的环境中去工作。最后让一线员工可以安心来做仆人,服侍顾客。

虽然明白了,但是到底咋用呢?有规律没?好方便我们去使用呢。

好在后续有专家斯皮尔斯对服务型领导,做了进一步的归纳和总结,创造了服务型领导的10大特征:

1. 倾听:既然服务型领导主要的工作是搭建平台,为员工创造适合发展的工作环境,那么就需要积极倾听以了解员工的心声,了解他们的真实需求,让员工可以后顾无忧的为组织努力工作。当然为了获得员工的真心话,必须要结合引导技术等,先建立信任才能让员工吐露心声。

2. 同理心:在工作过程中,要尝试理解对方,因为所处位置不同看待问题的角度自然也不尽相同,有时候得到的结论不一致也需要理解。服务型领导关注的不再是个人的荣辱得失,而是要肯定员工为工作付出的辛勤努力。即使实现成果过程中出现了种种问题,也不责难员工,一起来解决问题。

3. 疗愈力:首先服务型领导要懂得疗愈自己,出现问题时不能急躁更不能“怒喷”员工、推卸责任。服务型领导不能是一个“容易受伤的人”,只有坚强的领导才能带出坚韧的团队。其次在员工遭遇挫折时,领导还需要关心下属帮助他们度过难关,在这个过程中需要起到一个“心理咨询师”和“教练”的角色。

4. 省察力:稻盛和夫提到——人都要“每日自省”,只有每天晚上反思当天的工作,不断的去总结经验教训, 才有可能提高,所谓的“顿悟”可与而不可求,只能靠每日积累。领导们也不能故步自封,沉积于过去的“丰功伟绩”中,需要不安于现状接受各种挑战,持续提升。

5. 说服力:在某些组织的项目中,项目经理权力不大甚至可能很小,没有正式权力傍身时,就需要项目经理有足够的说服力,通过建立信任、“晓之以理、动之以情”,甚至有时候也需要做到以身作则来让员工能够接受项目经理的计划和工作,只有让员工做到“心服口服”才能全身心投入到工作中。

6. 抽象化:领导力中最常用的方式就是创建愿景,让员工为实现美好的愿景而努力工作。不过在实际工作中,我们通常把愿景用通俗的说法来替代——“画饼”。领导需要有抽象化的能力,通过工作提炼出愿景。因为愿景必须要与实际工作有结合点,太飘忽、不能落地的愿景是无法指导和激励员工的。

7. 预见力:领导需要有敏锐的预见力,没人能保证自己不犯错误,但是有些事情通过过程中的一些绩效/迹象,是可以做出预判的,如果发现了问题的隐患,需要及时跟进解决,避免问题真的发生给我们造成损失。只有拥有准确的预见力,才能在最合适的时间,做出做合理的决策。

8. 管家:服务型领导要像一个管家那样,一是要衷心,二是要有好的服务。这里的是“衷心”而非“忠心”,就是要在有忠心的同时还要有感情、情怀,这样才能持久。另外要以服务作为工作的重心,既要服务所在的组织,也要服务员工,这样才能形成多赢的局面。

9. 致力于员工成长:服务型领导用心帮助组织内每一名员工成长,只有员工不断成长才能面对未来各种复杂多变、有挑战性的工作,才能为组织创造更大价值。而且员工能在组织的工作中得到成长,这本身也是对员工的一种激励。另外,除了员工的职业成长外,对于员工的个人成长、心灵成长也要关注。

10. 建设社区:这个词在中国不怎么适用,我觉得可以改成“构建团队”。为什么用“构建”这个词,我们的员工攒到一起不就是团队了吗,还需要构建吗?确实需要,每个团队都需要有“精神”,就像亮剑中李云龙说的,野狼团的亮剑精神那样。我们的团队是否有战斗力?是否是一个具有坚韧毅力、能克服各种困难的团队?这需要我们的团队领导者做很多工作。

说了这么多,大家应该会对服务型领导有了一定的认识了,这是一种很不错的技能。不过任何事物都是具有两面性的,我们同样需要了解服务型领导的一些缺点,这样我们在使用过程中才能避免带来不利影响。那么缺点是什么呢?

1. 服务型领导需要一个长期的过程,不是一朝一夕就能看到结果的;

2. 服务型领导更多的是倾听、服务,但是也不能因为听的过多、同理心过重,而导致一味的忍让,给人一种优柔寡断、软弱的形象。

最后,再举一个现实中的使用案例。估计大多数人都听过星巴克,尤其最近猫爪杯很火爆吧?为什么会星巴克可以这么火呢?因为在星巴克内部流传着一条商业信条:“星巴克不是卖咖啡,而是在服务他人时兼卖咖啡。”正是这样的信条让星巴克的商业理念更加顾客和服务导向。星巴克认为——“创造好的服务,不仅对顾客,也是对员工,通过从管理上加强引导他们的工作态度、方式、技能等,及时了解顾客的需要和想法。”这也是星巴克成功服务型领导理论的演进及其模型构建研究的秘诀。星巴克还为员工提供职业发展所需的培训、学习机会,给员工完成任务所需“工具”,倡导组织学习,领导者身体力行地帮助员工学习,并赋予员工发展、成长的自由,从而实现了服务型领导。

是不是觉得很神?那就赶紧回到你的团队当中去应用一下吧!

1 摘录PMBOK®中内容“服务型领导,例如做出服务承诺,处处为他人着想;关注他人的成长、学习、发展、自主性或福祉;关注人际关系、团队与合作;服务优先于领导”。

部分材料来自于网络。