论项目与组织变革的关联关系
2022-01-14阅读 0

《PMBOK® 指南》第6版就明确指出项目的一个特性是去驱动组织变革。例如华为的集成产品开发(IPD)项目历时5年(1998~2003),华为通过这个项目实现了产供销流程的整体优化,使华为全年营收从98年的不到90个亿,到2020年突破6000亿,实现近百倍的收入增长。截止到2020年底,华为已经连续6次凭借高营收夺得中国民企500强第一名,这里少不了其在20年前所做的IPD项目的功劳。

 

在这个数字化时代的大潮下,很多组织都面临华为当年的转型抉择。大多数组织都在考虑如何走出适合本组织的数字化转型之路。其实所谓的数字化转型就是待转型的组织需要考虑如何走与竞争对手不同的路,亦或相同的路但是应用不同的方法。比如中国某煤业化工集团,其深刻了解到煤炭能源在未来几十年后可能会枯竭,与其等到那时手足无措,不如现在积极的寻求内在变革,走出一条适合自己战略方向调整的新路。而引领其转型的项目就是业务中台和数据中台项目,该煤业集团希望通过这个项目逐步探索出一条适合自身的数字化转型之路。

 

在《PMBOK® 指南》第7版针对组织变革特别强调组织的变革可能源自内部或外部。变革的内部动因可以是需要具备新的能力或应对当下组织绩效的问题。变革的外部动因通常与技术更新换代、市场需求更迭、经济或行业发展放缓等压力。我们都知道任何类型的变革都需要经历待变革的群体以及其所在行业的某种程度的适应或接受,这是不太容易做好的事情。因为变革就是一种文化的改变,而文化是人们当下所固有的思维和习惯,变革大了就会深度影响很多人的传统思维和当下固有的习惯,这会让很多人不舒服,自然就会存在反对的声音。

 

目前组织变革已经作为咨询项目的一个方向,负责组织变革的咨询所投入的是一种以商业利益为置换的项目行为,其肯定不会像商鞅那样以牺牲自己为代价的“轰轰烈烈”,取而代之的应该是更加成熟的组织变革方法论。目前业界对如何开展组织内的变革已经有很多成熟的观点和方法论。比如荷兰银行的首席信息官(CIO)就曾经断言:“任何的组织变革都可能让人不舒服,那么我们凡事从小处着手开展这项事业”。所谓润物细无声,以小步和迭代的方式,在潜移默化间实现这个变革。组织变革类等咨询项目的成功落地实施正是这种“积跬步以至千里”的正途。