如何理解服务型领导?
2021-09-30阅读 11

PMBOK@第六版就对项目经理的服务型领导的属性进行经典的诠释。项目经理的角色主要是为团队创造环境、提供支持并信任团队可以完成工作。项目经理能够提供支持的内容是方方面面的,比如在项目知识管理中就非常强调项目经理需要在项目团队内容营造一种相互信任的氛围,激励团队成员分享知识或关注他人的知识。

比如很多公司都强调运营或运维的技术三线的高级工程师对技术二线的工程师进行知识有效传递(传播)。后台技术专家对前台直接受理终端用户业务请求的服务台进行知识传递。管理层包括项目经理需要在其组织内容建议这种乐于知识传递和知识分享的企业文化。并不断的通过广泛的知识分享和交叉培训来在组织建立自组织团队。PMBOK指南对成功的自组织团队有明确的定义,自组织团队通常是由通用的专才而不是主题专家组成,他们能够不断适应变化的环境并采纳建设性反馈。通用的专才就是具备多专多能的人才。比如一个技术人员在团队中会做三样以上的工作,种类可以包括产品设计、软件开发和系统测试等。针对某个特定功能工作比如产品设计的能能力,在团队中至少三个以上的人具备。由此我们可以知道自组织团队是由各种技术能力高度聚合的一群人才组成的。只有具备这样能力的自组织团队才会不断适应未来动态的市场需要,并持续实现价值交付。而管理者在其组织内部建立的知识传递和知识分享的企业文化则为形成自主组团队提供了很好的文化土壤。

服务型领导也叫仆人式领导。其所服务的领域不仅仅是建立知识传递和分享的氛围,还有帮忙项目团队成员排除可能的工作障碍,协助他人的成长,关心他人的切身关切和个人福祉。必要时可以通过引导技术和基于同理心的建设性沟通来激发团队成员对项目目标、产品的价值目标和组织的战略目标的认同。

著名教授和学者罗伯特·豪斯(Robert J. House)就对仆人式领导有过经典的定义。其认为仆人式领导的工作是帮助下属达到他们的目标,并提供必要的指导和支持以确保个人的目标与群体或组织的总体目标相一致。通过以上定义,我们可以深刻的感知到管理者的主要职责就是引导团队成员明确目标,辅助设定实现目标的路径,并为最终实现目标提供支持和移除障碍。

在管理者引导员工明确目标的时候,需要体察员工实现此目标的内在动机。管理激励理论学说之一费鲁姆期望理论就明确提到:“只有当个人们认为实现预定目标的可能性很大,并且实现这种目标又具有很重要的价值,这时该目标对他们的激励程度才会最大”。鲁姆期望理论的具体公式如下:

  M(团队成员的努力程度)=E(实现的期望值)x V(实现后的效价)

即团队为实现目标的努力程度决定于团队成员对目标实现的期望值和实现后的好处,即效价来共同决定的。目标实现的期望值高,并关切所带来的价值高,团队成员就会更加愿意投入更多的努力。故而管理者在引导员工明确目标时需要确保员工认识到该目标是他/她能做到的,并且目标实现给他/她带来的好处是什么,以及这些毫指出正是他/她内在需要获得的。

我们且通过以下的场景例题来具体体会仆人式领导的魅力:

典型例题:在敏捷项目中,项目经理要当仆人式领导者,把向客户、组织、团队成员和其他相关方提供服务放在首位。这是哪种领导风格的体现?

A、敏捷型

B、服务型

C、交易型

D、交互型

 

答案:B

这是典型的在PMBOK指南提及的服务型领导的领导风格,也是敏捷项目管理的敏捷教练应该具备的领导风格。我们简单的认为敏捷教练的职业素养和岗位职责是项目经理所应具备的素养和职责的一部分。我们可以通过以下例题来得到这个佐证。

 

典型例题:项目经理因专注于开发团队的技能、并教练和赋能团队而颇为闻名。这些特征是什么类型领导的显著特征?

A.情境领导

B.仆人式领导

C.促进者

D.教练

 

答案:B

此题在考PMBOK指南中提到的项目经理是服务型领导的特征,教练和赋能团队是敏捷教练和项目经理所应具备的基本能力。

 

典型例题:下面哪一个最好地描述了敏捷项目中使用的仆人式领导方法?

A. 一个人指导团队提供清晰而简明的方向

B. 通过迭代产生工作的实践,其中一个领导者明显突出

C.设立一个明确的领导者,团队成员作为追随者的做法

D. 注重理解和解决团队成员的需求和个人发展的实践

 

答案:D

此题也是在考服务型领导的定义。根据敏捷实践指南,服务型领导是指通过专注于开发团队成员、理解和解决他们的需求。从而通过对团队的服务来领导的实践,促成团队成员能够产生过最大可能的绩效。

 

典型例题:由于近期的项目任务,团队成员表示他们感到过度劳累和压力,敏捷管理专业人士应该怎么做?

A.讨论潜在的根本原因,并分析什么需要改变

B.与产品负责人合作,识别其他资源

C.陈述对速度有负面影响的问题,但将其添加到待办列表中

D.请产品负责人将交付日期向后退

 

答案:A

此题考服务型领导,团队出现问题应该探究其根本原因,并采取相应的措施。

B选项中提供资源不是产品负责人的责任,故不选。

C和D选项:题目并没有指出速度受到了影响或者交付日期需要延后的情况,故排除选项C和D。

 

典型例题:一名位于国外的团队成员推荐一种新的、基于网络的会议应用程序,将在不产生额外成本的情况下改善通信。但本地团队反对用程序,并倾向于面对面会议。敏捷管理专业人士应该怎么做?

A、鼓励团队尝试新的应用程序,然后重新评估该应用程序。

B、解释新的应用程序未被所有团队成员批准并讨论替代解决方案。

C、确定什么应用程序最适合团队。

D、要求产品负责人决定哪个应用程序最适合团队。

 

答案:A

国外的团队无法面对面交流,在线工具是一个合适的替代方案,应该鼓励团队尝试新技术,同时也评估该程序,如何更好地运用在本地团队和远程团队之间。

B选项不具备建设性,C和D选项是自上而下的做法,不是服务型领导的做法。

 

典型例题:以服务型领导方式,如何授权团队? (共选两个可选答案)

A.它提供了更大的团队责任感(自组织团队)

B.它提供了一个独裁的决策方法

C.通过一个明确的领导者来管理团队

D.通过指导和鼓励来支持团队

 

答案:A、D

此题在考服务型领导的定义和授权方式。对于拥有自组织团队的项目,项目经理的角色主要是为团队创造环境、提供支持并信任团队可以完成工作。成功的自组织团队通常由通用的专才而不是主题专家组成,他们能够不断适应变化的环境并采纳建设性反馈。

 

典型例题:服务型领导者往往表现出哪些特征? (共选三个可选答案)

A.  帮助他人成长

B.  教练

C.  促进自我意识

D.  通过指导使团队对工作清晰

 

答案:A, B, C

服务型领导通过帮助团队协作和更快地传递价值来促进团队的成功。他们通过倾听做到这一点,促进团队的自我意识。作为服务型领导,尊重和信任团队对,从命令式领导风格转变为服务团队的心态。