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从DevOps概念演化观DevOps的前世今生

发布于:2019年06月19日 浏览:1560次 0

曾几何时,不知有年,DevOps的名号在IT服务管理界从“别人家的故事”定格为可以深耕的“自家的花园”。DevOps的思想从最初的开发运维一体化到打通从产品开发到测试到运维的全生命周期,再到崇尚精益思想的价值流分析和反脆弱性,这样的一路绝尘。目前业界流行的时髦词汇,比如说持续集成(CI)、持续交付(CD)、持续部署流水线等概念也都只是DevOps曾经的里程碑。DevOps理论演化的从未终止,紧随这个剧烈演变的时代,以一种不断迭代增量的方式持续演艺属于自己的传奇故事。

一般初次接触DevOps的人是通过从一个传奇故事和一本书开始的,书名为《“凤凰项目”一个IT运维的传奇故事》。该书以一种引人入胜的场景历数IT服务管理场景的反模式。全书以小说的场景深入刻画了美国大片式的英雄人物“比尔.帕尔默”是如何应用DevOps的思维模式来挽救一个濒临破产的企业,“挽狂澜于既倒”的。此书是继IT界神书《人月神话》之后的又一力作,全球销售量近百万册。一时间有多少迷弟迷妹们无不奔走相告,大有相见恨晚,先睹为快的冲动。此情此景,一时成为业界佳话。

如果把DevOps比作一抹骄阳的话,真如一首诗中所说的那样,“一道DevOps铺水中,半江瑟瑟半江红。”这里的水是指企业的IT管理之水,一半是ITIL,已经畅行近40年的IT服务管理最佳实践;而另一半可能却如敏捷(Agile)和DevOps新贵们。谁强谁弱不一而足,很多企业或业界的大咖喊们因此喊出“双模IT”的概念,即ITILDevOps实践兼而有之,可以在一个企业的IT管理的池塘中共存。

那么组织为何不能像DevOps所说的那样直接打通开发和运维的部门墙,进一步打通整个IT价值交付的全生命周期呢?即从产品需求到上线运维的全过程的打通?答案是DevOps的有效执行必须以调整当霞组织架构为前提,而组织架构是属于环境和制约因素,属于组织变革的问题。谈到组织变革就属于利益的再分配问题,非常复杂。很多组织的掌门人还没有像中国春秋战国时期的秦孝公那样“痛”到一定的程度,在组织内部也没有出现像商鞅式的“英雄人物”来持续拨乱反正。所以可以想像,很多企业照样是“海水是那个海水”,而“火焰还是那个火焰”。

组织文化变革需要组织内部员工的动心忍性,那么如何能够做到这一点呢?业界有《凤凰项目》等沙盘互动课程可以作为组织变革项目的先导课程。业界著名专家Bart de Best在他的《DevOps最佳实践》一书就曾提出:“沙盘课程应该被用在组织重组的工作中,参与者将很愉快地参与沙盘游戏并从中学会怎样和别人一起工作,这是组织转型阶段的一个重要成功因素”。

除了沙盘在“道”的层面来支撑组织朝DevOps的理想国迈进之外,组织也需要有“术”的储备。比如另一位大师Jez Humble在其《持续交付—发布可靠软件的系统方法》一书就把DevOps落地所需的配置管理、自动化测试、持续集成和部署、数据管理、环境管理以及发布管理等详细的技术细节进行娓娓道来。此书的中文译者乔梁老师也以自己的方式在诠释DevOps,其书《持续交付 2.0》中提出DevOps“双环模型”的概念,即精益思想的价值探索环和敏捷持续交付所提倡的快速验证环。通过“双环模型”的阐述,更加确信DevOps是以持续交付等自动化工具为“术”,其最终的目的是为了实现“价值的快速交付”。

总之,在IT服务管理界,ITIL不仅仅代表过去的最佳实践,而DevOps也仅仅代表时下较完美的运维体系的实践之一。ITIL也好,DevOps也好,在彼此参照的过程中都在以自己独有的方式跑完下一程。IT服务管理领域的江湖,各位大侠是先从搭建IT服务台入手改变,还是尝试“自动化运维”和“持续交付”的倚天剑和屠龙刀,是各位看官自己的选择,也是内家功力修炼是否到位的表征。你在看风景的时候,其实你自己也成为别人家的风景……

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