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华为管理模式的“道”与“术”
华为管理模式的“道”与“术”
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直播面授
课程图标 课程代码 NX0385
时间图标 培训课时 两天

华为管理模式的“道”与“术”

 课程背景:

学习标杆,与巨人同行,从危局迈向重生、从平庸走向优秀,从优秀迈向卓越。华为不仅仅是世界500强企业,在短短的28年时间里从投资2万元到2016年实现销售收入达5200亿元的世界级通信企业,持续保持行业全球领先。近几年在全球经济衰退、国内经济增长低迷的复杂经济形式下,华为靠什么在如此激烈的竞争环境下逆袭发展,是什么管理基因推动企业的持续增长?正如任正非说:“管理第一,技术第二;我们正走在西方的路上;华为管理没有秘密,任何人都可以学,都可以学的会”。本课程通过华为20多年发展历程管理实践经验的梳理和总结,从文化、战略与执行、干部管理、流程机制与管理变革等多角度立体呈现华为的管理模式,将给你带来全新的启发和思考。

 课程结构:

 

 课程时间:2-3天,6小时/天

课程对象:企业负责人、中高层管理者及专业管理人员

课程方式:理论讲授(30%)+案例分析、小组研讨(70%)

 课程大纲

序:华为的发展历程与经营管理实践

一、华为的管理实践核心要点

1. 管理“无为而治”人治-法治-文治

2. 开发、灰度、妥协

3. “师夷长技以制夷”

4. 文化-目标-机制-变革

 第一讲:华为企业文化实践解读(思想统一平台)

一、资源是会枯竭的,唯有文化生生不息

1. 任正非与华为的企业文化观

2. 企业文化就是企业管理的思想逻辑

3. 文化核心价值观的稳定与开放

4. 企业文化在本质上是一种利益分配

二、华为企业文化的形成过程

1. 企业生存的商业环境是文化形成的土壤

2. 草莽创业的华为:本能生存的需要“狼文化”

3. 1987年-1992年:创业阶段,口号满天飞

4. 1992年-2000年:走出混沌-《华为基本法》

5. 2000年-至今从哲学到实践:愿景-使命-价值观

三、企业文化的核心价值观解读

1. 以客户为中心

2. 以奋斗者为本

3. 长期艰苦奋斗

4. 持续自我批判

四、企业文化建设实践的经验和启示

1. 企业领导人核心作用

2. 各级管理干部的传承

3. 持续系统的文化宣贯

4. 流程制度与文化协同

案例分享:华为公司企业文化塑造典型案例

 第二讲:基于BLM模型的战略到执行体系(目标统一平台)

一、战略与战略制定的基本要点

1. 战略与战略思维

2. 战略与愿景、使命、价值观的关系

3. 战略制定的常见主要方法工具

二、BLM业务领先模型介绍

1. BLM基本原则

1)战略是不能被授权的-领导力贯彻战略制定与执行的全过程

2)差距为导向-集中力量解决关键业务问题

3)战略与执行紧密整合-重在结果

4)年终持续不断-组织学习是持续不断的过程

2. BLM成功的四核心要素

三、战略描述(SP战略计划)

1. BLM模型中战略制定要点

1)市场洞察:核心五看

2)战略意图:目标制定

3)创新焦点:业务组合

4)业务设计:商业模式

2. 战略金字塔与战略描述

四、战略解码(SP-BP-KPI-PBC)

1. 什么是战略解码

2. 管理者在战略解码过程中的作用

3. 战略解码的核心步骤

4. 组织绩效目标KPI的分解

5. 个人绩效目标PBC分解

五、战略执行

1. 关键任务

2. 正式组织

3. 人才管理

4. 文化与氛围

六、战略到执行实践的经验和启示

1. 聚焦目标、层层分解,力出一孔

2. 科学方法:SP-BP-KPI-PBC

3. 系统提升组织执行力:关键任务、正式组织、人才、文化与氛围

第三讲:以奋斗者为本的干部管理体系(人才价值链管理)

一、华为干部管理的核心要点

1. 人才发展的核心理念

1)培养未来管理者的第一个原则是必须培养所有的管理者

2)培养未来的管理者必须把焦点放在明天的需求上

3)真正重要的是自我发展,知识是劳动的准备过程

2. 干部的使命和责任

1)担负起公司文化价值观的传承,培养下属

2)洞察客户需求,捕捉商业机会,抓业务增长、实现组织目标

3)全局立场,不断改进端到端的业务流程

3. 对干部的核心要求

1)长期艰苦奋斗、要有敬业精神和献身精神

2)不断改进思想方法,把握开放、妥协、灰度

3)敢讲真话、不捂盖子,批判精神,危机意识

二、干部的选拔与淘汰机制

1. 上甘岭出将军,将军是打出来的

2. 从秀才-士兵-士官-将军

3. 干部选拔三优先原则

4. 干部选拨的关键行为

5. 干部能上能下,能左能右,坚持末尾淘汰

三、“导向冲锋”的激励机制

1. 激励机制理念

1)以“奋斗者”为本,绝不让雷锋吃亏

2)要给火车头加满油、适当拉开差距

3)激励服务战略,分配制向获取分享制

2. 物质激励方法与工具

1)全面薪酬激励管理体系

2)虚拟受限股权激励机制

3)TUP激励实施应用

3. 非物质激励方法与工具

四、干部管理主要经验和启示

1. 人才密度与培养、干部选拨与淘汰

2. 严格选拔-系统培训-导师制-压担子

3. 思想权和文化权是干部最大管理权

4. 干部选拔的最高标准是实践中检验

5. 利益共同体:力出一孔,利出一孔

 第四讲:流程管理重塑经营(业务价值链:业务统一平台)

一、流程变革管理核心理念

1. 流程变革目标:多打粮食,增加土地肥力

2. 宏观商业模式:建立聚焦客户需求的流程性组织

3. 微观商业模式:构建端到端的流程管理平台机制

二、流程管理实践主要内容

1. 端到端流程体系发展历程

1)90年代:先僵化、后优化、在固化

2)2009年:让听见炮火的人来决策

3)2014年:端到端跨业务体系的流程贯通

2. 典型核心流程体系介绍

1)华为的流程架构L0-L6体系

2)IPD集成产品研发流程体系

3)ISC集成供应链流程体系

4)LTC/CRM/IFS/ITR等流程管理体系

3. 流程管理变革核心工具

1)业界领先最佳实践WORKSHOP

2)变革项目管理工具

3)科勒变革管理八步法应用

三、流程管理实践的经验和启示

1. 客户需求,聚焦价值,一切为了胜利

2. 承接战略,细化任务,高效有序执行

3. 效率第一,兼顾管控,平衡风险效率

4. 引导变革,打通部门,提高协同效应

5. 关注目标,流程绩效,审计完善优化

 第五讲:管理变革实践(与时俱进,拥抱变革)

一、推动华为管理变革的原动力

1. 聚焦客户需求:以客户需求为中心

2. 商业环境变化:大需求、大机会

3. 业务战略调整:设备-服务-云-管-端

4. 企业家的精神:任正非与华为变革

二、华为发展史上的典型变革事件

1. 1996年市场部干部集体大辞职

2. 1997年开始全球化的组织变革

3. 《华为基本法》核心指导作用

4. 1999年开展的主业务流程变革

5. 2000年研发呆死物料反省大会

三、管理变革的主要核心内容

1. 文化变革

1)开放、消灭优势、留下文明

2)变革、稳定、发展

3)乱中求治、治中求乱

2. 流程变革

1)降低对人的依赖,能力建立在组织上

2)“铁打的营盘流水的兵”

3)端到端业务统一平台

3. 干部管理变革

1)干部能上能下

2)轮岗-能左能右

3)以奋斗者为本、坚持选拔和淘汰

4. 组织变革

1)捕捉市场机会个人英雄到“狼狈组织”

2)从“狼狈组织”到“铁三角”

3)一线呼唤炮火“班长的战争”

四、管理变革实践主要经验与启发

1. 变革是一把手工程,动员群众做大事,不换脑袋换人

2. 紧盯变革价值管理,变革的目的就是多产粮食和增加土地肥力

3. 充分认识到变革的艰巨性和复杂性,变革有套路、方法和节奏

4. 变革需要因地制宜,没有包打天下的良药

5. 变革不追求完美,七个反对,不断优化完善

总结与回顾