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HRBP业务赋能
HRBP业务赋能
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课程图标 课程代码 NX0366

 

HRBP业务赋能

课程背景:

 2019年,宣告了旧有的人力资源管理模式的死亡,我们已经很难建立那种自上而下全面掌控传统人力资源管理模式,一切竟在意料中的秩序感、安全感,取而代之的是不确定性、偶然性和风险性。一切都告诉我们:时代正在巨变,新的世界正在构建,无论企业内、外部的人力资源管理者是否承认,2020年人力资源管理者们将面临巨大的挑战……。

随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂,企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求,作为商业性组织,企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责,不然就是自娱自乐,让客户满意才是硬道理。HRBP作为三支柱之一,不仅是支撑企业战略和业务发展的核心,更是人力资源管理理念的变革。HRBP能否实现战略转型、有效赋能是企业人力资源管理转型升级的关键!

企业管理者越来越深刻认识到成为人力资源业务伙伴(HRBP),才能把组织中的人的效能传递,而如何才能从人力资源业务伙伴目标、能力与成果的创新性思维中受益?人力资源业务伙伴应当注重战略层面还是执行层面?如何界定其价值?人力资源业务伙伴的自我修炼与赋能体系如何构建?在新环境下成为管理者所面临的一项重大挑战。

 课程目标:

解决HRBP一个定位法则,明晰伙伴定位。

解决HRBP两个学习之道,完成学习修炼

解决HRBP三个板斧激活,掌握六感激活

解决HRBP四个角色功能,完成效率赋能

解决HRBP五个修炼提升,完成资源升级

解决HRBP六个管理感觉,完成管理驱动

解决HRBP团队中影响力,完成绩效赋能。

 课程对象:HRBP

 课程亮点:

专业性强,阐释HRBP修炼和赋能系统的理论

实用性强,掌握HRBP成长流程、工具、方法

针对性强,深入分析HRBP工作时间的“痛点”

操作性强,可化繁为简,轻松掌握,拿来就用。

 操作形式:

培训方式:线下讲授+工具演练

课程时长:6小时、 1 -2天。

课后作业:布置专项作业

 成果产出:

完成企业HRBP转型赋能之道。

 课程大纲:

 一个定位——HR三支柱发展中的HRBP

一、人力资源管理变革与突破

1、人力资源发展分析(人力资本价值链分析/管理成熟度分析)

2、HRBP在三支柱模型中的角色定位

3、三支柱与3D模型(Design\DiscoverDeliver)

案例:哪些因素影响HRBP绩效?

研讨:HRBP四类模式在实践中的制约条件有哪些?

HRBP工作绩效要素分析

二、新上岗HRBP四大痛点

1、角色定位模糊

案例:HRBP有哪几种模式?

HRBP的四种典型模式

2、HR基础知识薄弱

案例:HRBP的成功要素之心态与思维

HRBP应具备哪些心态?

HRBP的思维该如何转变?

3、HRBP的价值不清晰

案例:HRBP的个人发展

HRBP职业发展的六个阶段

HRBP的职业发展通道和路径

4、不知道如何快速上手

案例:HRBP的成功要素之能力建设

三、HRBP建设初期的挑战

四、人力资源三支柱模式与HRBP转型

【应用工具】 人力资源管理三支柱模式、戴维?尤里奇的四角色模型

【小组讨论】 三支柱模式的适用企业那个阶段?

第二讲  两个学习——HRBP的学习路径图

一、一个转型

1、企业战略和文化大使

2、员工管理的政委角色

3、业务部门的HR咨询师

4、变革管理者

5、HRBP工作职责到底如何落地

6、HRBP工作岗位胜任定位

二、HRBP的两个学习提升

1、HR    专业学习图

2、基于业务战略的学习过程

3、基于业务战略的关键过程

4、整合式学习:优化知识结构

5、赶超式学习:轻取竞争优势

三、赶超式学习:轻取竞争优势

1、找----抄----超

2、创新:通过科学技术进步和市场要素重组创造新的社会价值

3、跨界:找榜样、找师傅   

解决企业文化问题:想宗教学习

解决执行力问题:向军队学习

解决训练问题:向奥运会学习

4、求新善变三个指标:

四、研制式学习,运用管理工具

1、把经验总结成工具,用工具解决问题   

2、HRBP沟通模型:2—2—2—4

【应用工具】 团队共创、学习地图

【作业讨论】团队共创萃取HRBP学习之道?

五、HRBP的团队学习力构建

1?一个核心:

绩效

2?两个平衡:

软、硬实力

3?三个层级:

喜欢、信任、依赖

4?四个纬度:

行为、道德、技能、态度

5?五个忠告:

小、稳、强、大、久

【小组讨论】团队共创萃取HRBP学习之道?

 第三讲  三个板斧——HRBP的六感团队凝聚力

导论:没有人才,绩效无从谈起

新常态下隐而不见六感激励训练

安全感;存在感;参与感;归属感;成就感;荣耀感;

案例分享:海底捞员工的六感的体验。

一、安全感

1、安全感—营造环境,优化组织性能

内环境与外环境,打通任督二脉,构建安全感!

2、安全感—赶超式学习,轻取竞争优势

案例:独孤求败的死因

二、存在感—人才生产线:由产品到人品

企业梦想vs员工欲望

分析:存在感-效能低下为哪般?

关注的感觉如何修炼

案例:他为什么总找不到对象?

三、参与感-因材施教标杆激励体系构建

1、标杆管理四步操作法

2、竞赛管理,让团队进入“巅峰状态”

3、参与感—师带徒机制

4、训练有素,专业成就卓越

四、归属感-接班人计划与人才梯队建设

1、后继有人,组织持续发展

2、人才梯队培养规划

3、人才梯队的选拔

4、人才梯队建设的管理

五、成就感-梦想引导激励

案例分析:梦想激励机制创新模式

1、经理必会的激励三招

2、愿力激励的根源

3、“四心”激励模型

六、荣耀感—凤凰涅槃文化致胜

1、四条磁线  强化内部文化引力

2、四季传承,培育企业文化精神

【应用工具】 存在感、安全感沟通中感觉修炼

【小组讨论】HRBP进入团队带来几种感觉?

 第四讲   四个角色——HRBP与人力资源效率转型升级 

 一、人力资源管理变革与突破

人力资源管理路径与实践困惑

传统人力资源管理模式的短板

客户导向的人力资源管理新思路

【案例分析】联想的组织变革之路

二、人力资源三支柱模式与HRBP转型

三支柱模式解读

三支柱模式的实践创新

HRBP的提出与转型之路

三、人力资源如何成为业务伙伴(HRBP)?

澄清四角色的责任

HRBP的核心能力修炼

【应用工具】人力资源管理路径图、

【小组讨论】HRBP如何融入企业经营?

四、基于企业战略与业务需求的招聘体系建设

全员参与的业务招聘体系建设

基于胜任力素质的招聘标准

抓住关键业务行为的面试方法

刨根问底的追问识别人才真相

【案例分析】为什么看起来差不多的人现实中却大相径庭? 某公司的绩效考核实例分析

五、基于业务战略和经营目标的绩效管理

绩效管理如何支撑业务战略?

经营目标的分解与指标提炼

关键指标与基础指标的平衡方法

基于问题解决的绩效辅导与改善

【应用工具】STAR/AWOR追问技巧、5WHY法、GROW绩效辅导模型

【小组讨论】不断发问与追问有何区别?如何提取关键行为?

第五部分  言传身教—— HRBP如何提升影响力?

一、 薪酬功能的认知

1、工资解析-保障吃得饱

2、奖金解析-保障干得好

3、股票分红-保障干的久

4、福利解析-保障干的稳

二、 激励四原则

1、及时性原则

2、同一性原则

3、预告性原则

4、开发性原则

三、 留人吸引力法则

1、动之以情

2、晓之以理

3、激之以义

4、诱之以利

5、本土文化

6、综合应用

四、 影响力四步法

1、耳濡目染

2、心领神会

3、身体力行

4、言传身教

五、 “四心”激励模型

崇敬之心

感动之心

积极之心

升华之心

六、500强企业八位一体的留人法则
1、愿景感召
2、文化留人
3、事业留人
4、感情留人
5、待遇留人
6、机制留人
7、学习留人
8、魅力留人
第六部分   绩效赋能——HRBP绩效推行力 

 一、绩效是检验领导力的根本标准

1、绩效常态分布:劳而无功30%、适得其反20%、事半功倍20%、事倍功半30%

2、W = F * S

   W = A + B + C

3、如何提升绩效

   追求成果

   追求符合质量标准的成果

   追求更优的成果

二、决策者的权利与效率

1、权利:通过强制的方式实现权利与意志的能力

2、权利的六个要点

   以动机导航: 

   以权力制约: 

   以制度规范: 

   以文化调配:

   以效果检验:

三、动态式计划,确保达成目标

1、动态计划:

2、登山模型:

计划流程:

计划三个指标:

四、复盘式总结,推动持续改善

1、复盘式总结:

2、微软的标准

3、动态三个标准

五、承诺到位,执行变成自行

1、效能底下为哪般?

   承诺50%   反馈25%  奖罚25%

承诺管理:

3、承诺三个指标

六、竞赛管理,让团队进入“巅峰状态”

1、潜能定律:

2、竞赛设置的三个关键点:

   赛规设置的公平性:    

   赛种设置的引导性:

   赛后激励的复合性:

 3、如何激励:

   起始目标:提升员工业绩

   终极目标:培养奥运精神

   阅兵----激励国人的荣耀感

【应用工具】531转化表

【小组讨论】复盘学习收获。

 课程说明:为确保课堂最佳体验,课后最佳实践!

本方案将会在培训前,务必与企业做进一步沟通,根据企业具体情况,调整成最符合企业实际情况的个性化方案。